彭劍鋒：未來組織長什么樣?有八個特征

　　一、企業(yè)家普遍面臨的三種挑戰(zhàn)

　　2017年中國企業(yè)面臨的經營環(huán)境還是三個字：不確定，甚至越來越不確定。

　　在這么一個黑天鵝事件頻出的時代，很多企業(yè)家覺得現(xiàn)實一片迷霧，看不清方向;新事物頻出，讓人看不懂;未來變化莫測，讓人心里沒底，概括起來，企業(yè)家普遍面臨三大困惑。

　　1　　第一就是現(xiàn)在大家普遍感受到看不清方向，不知未來究竟路在何方?

　　2　　第二，組織不給力。企業(yè)有好的戰(zhàn)略，但是現(xiàn)有組織不能支撐戰(zhàn)略，組織結構和治理機制滯后于環(huán)境的變化，組織能力疲軟。

　　3　　第三，人才跟不上。企業(yè)的新戰(zhàn)略、新業(yè)務面臨人才的嚴重短缺，經營人才、核心的技術創(chuàng)新人才、高素質的技能性人才、專業(yè)化管理人才跟不上。

　　中國企業(yè)家普遍面臨著“方向看不清、組織不給力、人才跟不上”的困境，而要解決這三大問題，必須回歸到企業(yè)經營管理的三大經典命題上，即戰(zhàn)略、組織、人三大命題!

　　(一)企業(yè)未來的戰(zhàn)略成長的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)在這么一個全新的變化的環(huán)境之中，如何不錯失歷史性的戰(zhàn)略發(fā)展機遇，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新去尋求新成長?如何不犯歷史性戰(zhàn)略錯誤，把握住戰(zhàn)略的節(jié)奏與速度，實現(xiàn)有節(jié)奏、有質量的成長，這是需要智慧的。

　　“戰(zhàn)略創(chuàng)新”是一些企業(yè)家最近用的比較多的一個詞。所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新，既包括新的方向的選擇，也包括企業(yè)如何尋找到新的成長藍海、如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新、業(yè)務模式的重構，企業(yè)如何打造新的核心能力，這些層面我們都稱之為戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)只有通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，才能尋求大的戰(zhàn)略性的成長。這種成長關系一個企業(yè)三到五年甚至未來五到十年的持續(xù)成長，戰(zhàn)略性成長一般要思考和解決一個企業(yè)的三個問題：第一個是未來在哪里成長，第二個是如何成長，第三個是靠什么成長。這也是戰(zhàn)略的三個基本命題：未來在哪兒成長?企業(yè)未來的成長空間在什么地方;新的業(yè)務新的產業(yè)領域到底朝哪個方向去發(fā)展;企業(yè)如何來進行戰(zhàn)略選擇，如何做加法，如何做減法。

　　企業(yè)如何成長，無非是三條道路。第一，你的技術、產品創(chuàng)新朝哪個方向去走，如何通過技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新去拓展你的戰(zhàn)略成長空間。技術產品創(chuàng)新的方向決定著你的業(yè)務結構，決定著你的產品結構。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是在產業(yè)互聯(lián)網時代，如何創(chuàng)新客戶價值創(chuàng)造的方式，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新，去重構消費者價值，重構客戶價值;第三，企業(yè)如何基于戰(zhàn)略來運用資本杠桿，并購重組，做產業(yè)整合。企業(yè)要確定的是選哪條路，或者三條路都選。

　　企業(yè)靠什么成長，要看它新的核心能力。在一個新的商業(yè)模式下，新的成長模式下，企業(yè)要打造什么樣的新的核心能力?像華為最近提出打造兩類優(yōu)勢，一個是新核心能力優(yōu)勢，一個是外在的生態(tài)優(yōu)勢。我們做企業(yè)，首先還是要認清方向，明確未來在哪成長，如何成長，靠什么成長?這三個問題思考清楚了以后，最后無非就是如何達成共識，如何找到阻礙成長的內在的組織和人才的瓶頸，然后通過變革，配置資源，去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，中國企業(yè)要重新思考戰(zhàn)略。

　　(二)組織建設與組織能力的挑戰(zhàn)

　　這實質上解決的是如何去創(chuàng)新組織模式與組織機制的問題。通過組織的變革與組織與人之間的關系的重構，激活組織新的價值創(chuàng)造力，去打造新的組織生態(tài)優(yōu)勢，構筑“組織新力量”。在不確定時代，組織的困惑是最讓企業(yè)家頭疼的。

　　(三)人才有效供給與活力激發(fā)的挑戰(zhàn)

　　如何解決人才供應跟不上、活力不足、效能低下的問題。

　　二、中國企業(yè)組織存在的八大困惑

　　在這三大命題中，目前困惑最多的是組織困惑，下面主要圍繞組織困惑分享一下看法。

　　困惑一，未來要打造什么樣的組織?

　　目前企業(yè)提的新詞有很多：網絡型組織、有機組織、細胞體組織、生態(tài)型組織、自組織，還有共享模式下的泛組織。如海爾提出倒三角組織，樂視提出生態(tài)組織，紅領提出一個新概念叫源點組織，華為提出三維組織。傳統(tǒng)的金字塔式的科層制組織結構，大家都在批判，認為這種結構已經走到了盡頭，不能適應新經濟和互聯(lián)網的要求。但存在一個問題，從科層制結構究竟走向一個什么結構?組織有這么多形態(tài)，未來的組織叫什么?怎么對組織進行定義?這是管理學理論和實踐上面臨的一個很大的困惑：如何重新定義組織，用一個什么詞來替代科層制組織。

　　困惑二，組織內部結構的結構與功能定位?

　　到底是以正式結構為主還是以非正式結構為主。傳統(tǒng)的“組織”一定是個正式結構，但是在生態(tài)型組織、細胞體組織里面，組織結構是非正式的，是像水一樣的、柔性的、不斷變化的。那么，哪些是正式的，哪些是非正式的?組織內部首先面臨組織結構正式與非正式之爭。而在組織形態(tài)上，過去的組織更強調靜態(tài)，現(xiàn)在的組織更強調柔性、動態(tài)。組織哪些是靜態(tài)的?哪些是動態(tài)的?哪些要隨需而變?哪些要持恒不變?這些都導致困惑的出現(xiàn)。

　　困惑三：現(xiàn)在組織變革的趨勢叫跨界破界

　　過去基于嚴格的分工，組織一定是要有界的，現(xiàn)在強調破界跨界，怎么一個破法?怎么一個跨法?組織要不要有邊界?職責要不要清晰?跨界破界的話，意味著責任邊界模糊。組織的邊界要越來越走向模糊，責任越來越走向模糊。組織內部要建認證資格體系，要建崗位職責體系，都是建立在組織有界、崗位責任邊界清楚的基礎上?？缃缙平缌耍粋€人在組織中的職責怎么確定?他的行為邊界、權利邊界怎么確定?這也是組織要面臨的問題。

　　困惑四，組織扁平化與簡化到什么程度?

　　當前組織上提的最多的叫組織扁平化，是指壓縮管理層級，從過去的九級壓到五級、四級甚至三級。那么，組織的層序到底壓縮成什么樣?過去的組織一定是有序的，是按照秩序來運行的。組織的秩序決定了組織的效率，但現(xiàn)在又提出組織是無序的，是混序的。為了激發(fā)活力，組織不能過于有序;為了提高速度，組織不能層級過多，要扁平化，要無序，要打破秩序，要打破權威，要打破規(guī)則。這樣組織面臨新的問題：什么叫有序?什么叫無序?什么叫混序?

　　組織角色在過去是固定的?；诜止?，每個人有非常明確的角色?；趯有颍總€人也有非常明確的領導與被領導的角色。過去的角色是被動的，現(xiàn)在強調主動;過去強調角色是固定的，人在組織之中更多強調螺絲釘?shù)淖饔谩，F(xiàn)在則講角色要互換，更強調的是角色認知，要認知你這個角色是被動角色還是主動角色。

　　困惑五，組織如何分權、分利、擔責，到底集權好還是分權好?

　　哪些該集，哪些東西該分?這涉及到企業(yè)的權力分配。組織權力怎樣去下放?同時，組織責任由過去的責任上移，變到責任下沉。怎么去下沉?沉到哪個層級?

　　過去說利益獨享、股東價值最大化，現(xiàn)在叫利益分享，那股東價值到底處于一種什么位置?怎么一個分享法?如何從過去的股東價值最大化走向所謂的利益分享?

　　困惑六，如何打造客戶化的流程組織

　　傳統(tǒng)組織是權力導向，非客戶導向，現(xiàn)在要建立客戶化的流程體系，打造客戶化的流程型的組織。這兩個詞該如何界定含義，又該如何落實?

　　困惑七，組織的生態(tài)與競爭

　　組織的內外關系過去都是競爭關系，現(xiàn)在叫做競和關系，企業(yè)如何競爭，如何合作?與誰競爭與誰和諧?什么時候是競爭關系，什么時候是合作關系?如何打造生態(tài)，既要長成參天大樹，又要大樹底下長草，既要敢于參與競爭又要超越競爭，開放合作，跨界融合，兩難!

　　困惑八，組織的決策機制與協(xié)同

　　過去叫上級協(xié)同，現(xiàn)在叫同級平行協(xié)同。上級協(xié)同好辦，幾個部門打仗，上級領導把大家叫到一起，依據(jù)組織的目標功能來進行有效的協(xié)同?，F(xiàn)在叫同級協(xié)同，那么同級協(xié)同的機制是什么?過去分工明確，現(xiàn)在分工要模糊。過去團隊合作關系是非常明確的，現(xiàn)在的團隊合作關系叫隨需而動，團隊圍繞客戶，今天聚合在一起，明天可能就分拆了。領導跟被領導關系也發(fā)生了置換，叫非威權化，像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提出讓聽得見炮聲的人做決策，人人都是中心，人人都是CEO，那么誰是組織的中樞決策中心，還要不要中樞決策系統(tǒng)?由此企業(yè)的決策機制、管控機制、監(jiān)督機制如何變革?

　　總之，老組織跟不上，新組織看不懂!有的人說越看不懂，越意味著組織充滿活力。但問題在于，你都看不懂一個組織，怎么來打造組織新能力?

　　三、“重新定義組織”需要考慮三重因素

　　今天我們在重新思考組織、重新定義組織的時候、重新確立組織和人的關系的時候，要考慮三個因素，因為我們在實踐過程中，確實受到這三個因素的影響。

　　1　　即“需求驅動組織變革”。需求包括客戶需求和員工需求，需求的變化驅動組織創(chuàng)新與變革，這是第一動力。

　　2　　互聯(lián)網與共享經濟在顛覆新的組織模式，在重構組織與人之間的關系。這是不容忽視的變量。互聯(lián)網一切皆可連接，共享經濟把閑散的社會資源與能力通過互聯(lián)網連接，實現(xiàn)資源的集約化與共享。像滴滴打車、摩拜這種組織模式，跟傳統(tǒng)的雇傭關系，跟傳統(tǒng)的組織與人之間的關系完全不一樣。共享經濟的這些新組織，根本不是建立在傳統(tǒng)組織的基礎上。它橫空出世，根本沒有所謂的組織進化演化過程，就是一個全新的組織，直接顛覆原有的組織模式。

　　3　　技術革命與智能生產在催生新的組織生產方式，在重構人機關系與生態(tài)，在形成人機共生的組織狀態(tài)。如果未來的機器人也可以談戀愛，也有情感的時候，恐怕人就不再是學習怎么跟人相處，而是學習怎么人機相處、人機共存。將來人所面臨的最大威脅是來自于機器人，談戀愛可能的最大威脅是機器人把你女朋友搶走了。這很有可能。因為機器人男朋友對我又溫柔，又予取予求，我更喜歡跟機器人在一塊，不愿意跟你在一塊。尤其是現(xiàn)在機器人可以思考、學習了，能實現(xiàn)互動了，組織生態(tài)又會產生全新的東西。

　　我們搞人力資源管理研究的，在思考組織的時候，不論是面對傳統(tǒng)企業(yè)還是非傳統(tǒng)企業(yè)，都必須思考這三個因素。

　　消費者倒逼組織變革與創(chuàng)新

　　首先來看消費者需求的變化怎么去倒逼組織變革與創(chuàng)新。未來誰擁有消費者誰擁有一切，消費者是企業(yè)競爭的制高點，是企業(yè)贏的道理的核心。任何一個組織，必須是以消費者、以顧客、以客戶為核心的組織。組織的變革必須圍繞這個核心去變，圍繞客戶價值，去打造你的核心能力，才有競爭能力。整個市場競爭環(huán)境的制高點發(fā)生變化了，產品導向變成了消費者導向、客戶導向，這是一個大趨勢。我們作為人力資源管理者，必須要考慮消費者、客戶到底發(fā)生了什么樣的變化。消費者的變化主要是四個方面。

　　(一)消費者需求層次提高了

　　從過去的吃飽，到現(xiàn)在要吃好，要吃健康。過去消費者更關注產品的使用價值，現(xiàn)在更關注產品的體驗價值、心理感受。過去消費者只要產品越便宜越好，不太關注這個產品的品質，現(xiàn)在要從低質低價到高價優(yōu)質。消費者需求層次提高，開始追求高品質生產，這就改變了組織的價值取向。

　　企業(yè)要適應未來消費者需求層次提高帶來的變化，企業(yè)組織首先要更具有使命感和社會責任擔當。最近我們提出企業(yè)要真正為消費者提供高品質的產品與服務，就不能純粹是利益導向，單純去追求盈利。而要像德魯克先生所講的，企業(yè)必須要用使命驅動，必須要擔當社會責任。中國的企業(yè)之所以出現(xiàn)那么多的假冒偽劣產品、粗制濫造的產品、污染環(huán)境的產品、不安全的產品，根源在于我們的一些企業(yè)家和企業(yè)組織缺乏使命感，缺乏社會責任擔當?shù)囊庾R。未來的企業(yè)組織更強調使命驅動和社會責任驅動。

　　其次，組織要靠科技創(chuàng)新、產品技術創(chuàng)新去打造具有高附加價值的產品服務。過去我們的產品主要是靠低勞動成本優(yōu)勢，所以低質低價。要做到高品質的產品服務，就必須加大自主創(chuàng)新，加大研發(fā)的投入。這對組織提出了全新的要求，未來研發(fā)人員、研發(fā)組織在整個研產銷體系里面可能站的位置越來越高。從研產銷來看，過去我們是生產營銷導向，未來要技術創(chuàng)新導向、客戶導向，要加大對創(chuàng)新和研發(fā)的投入。組織要提高創(chuàng)新能力，必須要有創(chuàng)新的文化氛圍，創(chuàng)新的組織結構，必須要有高素質的人才和有利于創(chuàng)新發(fā)揮的組織環(huán)境。

　　同時，組織要激發(fā)活力的話，更多的要以文化價值去約束和引領員工，而不是靠嚴格的制度規(guī)則、嚴格的控制體系去固化員工。組織必須學會用高素質的人才，尊重他們的個性。未來，人才最重要的是要充分信任他，要授權，發(fā)揮人才信用價值。組織需要構建一個信任體系，真正把責任、權力讓位給一線員工，真正建立組織信任機制，實現(xiàn)人才的自驅動，這樣才能激發(fā)組織的活力，才能提升高素質人才的價值創(chuàng)造能力，從而為客戶提供高品質的產品服務。

　　(二)個性化需求已經變成主流

　　傳統(tǒng)組織的問題在于離客戶太遠了，而消費者現(xiàn)在的需求不斷加速變化，日益呈現(xiàn)個性化與多樣化的需求價值訴求。因此，組織的觸角要延伸到市場終端，要能夠觸及消費者，去解決最后一公里的問題。權力資源的分配，要向聽得見炮聲的人去傾斜。指揮命令系統(tǒng)要從自上而下轉向自下而上，去調動資源，要變得貼近客戶，能夠洞悉并快速響應客戶需求。

　　這就要求組織更簡單更敏捷，貼近消費者;組織管理程序更少，結構更扁平，只有管理程序更少，才能更好地洞悉消費者需求，快速響應消費者需求;組織的決策鏈條更短，責任更下沉。我們最近在討論的企業(yè)組織諸多因素：數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權力下放、利益分享、員工自主，其實都是在適應消費者需求加速、需求個性化的趨勢。

　　傳統(tǒng)組織存在很多弊端，比如條塊分割嚴重，難以打破部門之間的壁壘，企業(yè)整體運行效率偏低;部門間各行其是，工作協(xié)調效率低，推諉扯皮嚴重;流程過長，信息交互速度慢，客戶產品信息不透明，不準確;組織定位偏離，行政單元過多，變革推不動，而且責任不明。這些弊端集中表現(xiàn)在信息數(shù)據(jù)不對稱，數(shù)據(jù)不能上移，不能為企業(yè)決策提供響應市場的方向性的依據(jù)。組織看似有清晰的責任分工體系，但是真正遇到客戶需求的時候，各個部門之間相互推諉，而不是使命驅動，最終難以實現(xiàn)有效的執(zhí)行與控制。

　　我們用健康組織六大維度來看企業(yè)的組織問題。

　　1. 企業(yè)有沒有活力?

　　我認為活力永遠是排在第一位的?；盍χ饕侵?A href="http://n2software.net/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%bb%84%e7%bb%87&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">組織價值創(chuàng)造的活力。為什么現(xiàn)在組織變革最核心的就是要激發(fā)活力?因為客戶需求變化太快，對產品品質的要求越來越高，所以你就必須要激發(fā)組織的活力，從而快速響應客戶的需求。如果組織沒有活力，會表現(xiàn)出以下問題：組織僵化、板結，科層制就是如此，價值創(chuàng)造動力不足;出現(xiàn)惰怠，員工不思進取，危機意識、創(chuàng)新意識淡漠。我們到一個企業(yè)，如果這個企業(yè)死氣沉沉，雖然很有規(guī)則，很有秩序，但我認為這個企業(yè)沒有前途。如果這個企業(yè)員工都嗷嗷叫，士氣高漲，員工都有危機意識，那么亂點都沒關系，因為它看似無序，其實是有序的?，F(xiàn)在的互聯(lián)網企業(yè)，可能看上去沒有傳統(tǒng)企業(yè)那么有序，但是它充滿活力。

　　2.組織有沒有效率?

　　組織活力排在第一位，但光有活力不行，企業(yè)組織必須是效率優(yōu)先，提高組織的運行效率。組織效率無非是看三個效率：點效率、線效率和面效率。點效率就是崗位效率，工作行為效率;線效率就是工作部門之間的效率，流程效率;面效率就是價值鏈的效率。哪些東西可以影響一個企業(yè)的效率?首先是決策效率，如果決策鏈條過長，決策依據(jù)因為信息不對稱而出現(xiàn)錯誤，那么一個決策所帶來的損失就是企業(yè)最大的損失。其次，企業(yè)如果官僚主義、形式主義盛行，大家人人都當官，搞形式主義，糊弄上級，糊弄市場，這個組織一定沒有效率。再次，組織如果過于龐雜，程序多，流程長，責任不到位，它的運行效率一定是低的。最后，組織如果條塊分割，各自為政，它的系統(tǒng)效率、協(xié)同效率一定是低的。

　　3.組織有沒有協(xié)同?

　　一個企業(yè)內部如果出現(xiàn)本位主義，局部思考，大家內耗、扯皮，內部交易成本就高，組織變革的一個重要指標就是能夠提高內部的協(xié)同。要快速響應客戶需求，必須要組織整體運作，以協(xié)同產生價值。

　　4.組織有沒有共享?

　　要放大組織的價值，就在于每個人借助于公司的知識管理平臺、信息平臺、資源配置平臺，可以放大個人的效率。如果一個企業(yè)內部信息屏蔽，溝通不暢，價值觀離散，知識個人化，就很難內生知識與經驗。同時內部資源獨占，也就談不上建立利益共同體、事業(yè)共同體。所以，組織能力很重要的一點是，組織的信息、知識、資源共享與利益共享的能力。

　　5.組織有沒有速度?

　　客戶價值實現(xiàn)與運行速度密切相關。企業(yè)研產銷的內部運行體系，前、中、后臺之間有沒有一體化協(xié)同，是不是運行速度很快，這意味著組織能不能以最快速度運行以客戶價值為導向的體系。

　　6.組織會不會學習?

　　衡量一個組織好不好，要看看組織的學習能力和組織的反應能力、主動變革意識。如果一個企業(yè)大家都自我感覺太好，缺乏危機意識，固步自封，不開放，不包容，限于過去成功的思維，這個組織最終會被時代的變化所淘汰。所以組織要增加學習意識。

　　企業(yè)要以這六大維度來自我評定組織狀態(tài)。因為消費者意向牽引生產方式的變革，倒逼你的研發(fā)，倒逼你的生產，倒逼你的營銷體系。傳統(tǒng)組織已經不適應了，所以要變革。所以華為提出鐵三角的組織模式，C2B會催生高效企業(yè)。

　　(三)消費者主權意識在崛起，個體力量在崛起

　　從消費者角度來講，叫消費者主權意識崛起，從員工的角度來講，叫個體力量在崛起。同時，他們對產品服務的信息對稱性的知情權與參與權要求更大。一邊是信息要對稱，消費者要參與進來;另一邊是要有知情權，要求組織打破邊界，更加開放，甚至組織、員工與外部客戶的邊界越來越模糊，出現(xiàn)了身份互換。消費者開始參與到企業(yè)研發(fā)、生產、銷售，這就出現(xiàn)了粉絲人力資本，重視口碑和社交，信息互相對稱，實時共享，快速響應，高效滿足，人力資源的邊界延伸到了消費者，延伸到了客戶。這就是我們提出并看重的粉絲人力資本的資源價值以及市場價值，也倒逼著組織要拆除邊界，要開放融合。

　　(四)消費者價值需求不再是單一的功能訴求，碎片化的價值訴求，

　　而是一體化的體驗價值訴求，即整體價值訴求

　　這是我們必須關注的變化，要求組織要打破基于分工的功能式組織結構，由垂直協(xié)同到平行協(xié)同，整合內外資源去創(chuàng)新消費者價值，去重構消費者價值，去打造平臺化組織，去構建組織新生態(tài)。組織內部的變革，像騰訊、阿里越來越強調的“平臺化+自主經營體+項目制”，就是為了適應消費者一體化的價值訴求所提出來的。整合外部資源，像是谷歌、騰訊、樂視做的平臺，都是在強調外部要構建生態(tài)化組織。

　　現(xiàn)在組織為什么要變革?就是消費者的這四個方面，對組織提出了全新的要求。組織內部平臺化、小微化，外部生態(tài)化。平臺、內容、終端和應用整合到一起。樂視就提出，以往客戶購買的對象是電視機，是功能，現(xiàn)在客戶購買的不是功能，而是一體化的價值體驗?？蛻粜枨髢r值包括硬件、平臺、內容、應用。只有把硬件+平臺+內容+終端一體化應用，才能給消費者提供這種一體化的價值服務，這就是所謂生態(tài)型組織提出來的理念。

　　企業(yè)內部的定價機制和定價原則是跟消費者一起來參與，是圍繞用戶來整合出一個開放式的組織。O2O所謂的產業(yè)生態(tài)，都是在適應消費者的變化。像怡亞通，過去做傳統(tǒng)的采購，是第三方非核心業(yè)務的供應鏈服務?，F(xiàn)在它通過互聯(lián)網形成一個產業(yè)生態(tài)，企業(yè)外部是形成生態(tài)優(yōu)勢，內部是形成平臺化+小微組織模式。

　　五、互聯(lián)網與共享經濟下，人與組織關系被重構

　　第一，互聯(lián)網立體化連接?；ヂ?lián)網的特點就是一切皆可連接。過去組織只能實現(xiàn)串聯(lián)，信息的溝通只能是垂直的，現(xiàn)在有了互聯(lián)網立體化連接以后，信息縱橫交錯，串聯(lián)并聯(lián)交織形成了網狀結構?，F(xiàn)在很多企業(yè)稱自己的組織為網狀組織，主要是基于互聯(lián)網的特征，打通了組織的連接。

　　第二，組織因需求而聚集、連接。圍繞客戶需求，圍繞員工需求，圍繞人的需求，實現(xiàn)資源的聚集，實現(xiàn)彼此之間有效的連接。一個團隊怎么形成的?過去是按照目標、功能、結構來形成，現(xiàn)在的團隊，包括組織內部的項目制團隊，是基于網絡，基于特定的需求產生價值的節(jié)點的聯(lián)動來形成團隊，創(chuàng)造價值。依據(jù)客戶價值來實現(xiàn)內部協(xié)同，是依據(jù)客戶導向的流程，并基于此建立責任體系。比如華為的組織變革，更強調基于流程的責任體系，而不是基于權力和職位的責任體系。未來的組織圍繞客戶價值，組織內部按價值驅動，而不是權力驅動，會形成各種變形金剛，能夠快速的實現(xiàn)團隊的合作，項目制的合作，這是互聯(lián)網帶來的優(yōu)勢。只有互聯(lián)網才能因價值而聚集，而不是過去因指揮命令而聚集團隊。

　　第三，人與人距離縮短，溝通無障礙。有了互聯(lián)網以后，人與人之間的距離在無限縮短，溝通無障礙，信息對稱，使得組織平臺化+微化成為可能。海爾的企業(yè)內部就有無數(shù)個微化的自主經營體。溫氏則是把56000個農場連接在一起，企業(yè)的平臺提供良種，提供飼料服務、標準化養(yǎng)殖服務、銷售服務，服務的對象就是56000個散布在全國各地的分布式生產作業(yè)單元。

　　第四，網狀結構打破垂直威權，走向去中心化，去威權化。在互聯(lián)網時代，基于對人的全新假定，組織方式可以超越權力機制。昨天我跟一幫企業(yè)家討論，現(xiàn)在谷歌、facebook、蘋果為什么都特別推崇中國的禪文化。我一直認為中國的禪文化是最符合未來互聯(lián)網時代的管理思維的，但是唐宋以后，基本上禪文化被拋棄掉了。禪文化一直假定人是善的，人是具有主動性的，愿意去承擔責任的。這種文化假設不符合工業(yè)文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的，人都是有劣根性的，強調科學，強調理性，是符合工業(yè)文明要求的。新基督教文化孕育的工業(yè)文明，產生在西方，我認為有著宗教理論基礎。中國文化的人性假設不符合工業(yè)文明要求，但恰恰符合知識文明要求。在互聯(lián)網條件下，日本人、美國人把中國禪智慧撿起來。這就是為什么現(xiàn)在谷歌這些企業(yè)都在弘揚禪文化。禪強調人的自我超越，強調工匠精神，禪強調生態(tài)、自然的和諧，這些在后工業(yè)文明時期，其實都能為我們提供理論基礎。網絡經濟共享經濟條件下，假設人是善的，要通過愿景驅動，超越組織邊界，形成共生共融的理論系統(tǒng)，這個恰恰是禪文化理論。

　　第五，共享經濟催生生態(tài)化組織與泛契約化、半契約化、合伙化員工。滴滴打車的司機以自己的車，加盟到滴滴平臺上，企業(yè)和司機之間的關系，組織跟人之間的關系，到底是一種什么樣的關系?我們稱之為“社會化泛契約關系”。溫氏與它的56000個農場就是加盟關系，但是所有的管理必須納入員工的管理體系里面來。在互聯(lián)網共享經濟時代，企業(yè)資源社會化，社會資源組織化，組織的邊界得到擴展。

　　顧客變成參與者，因為共享的目標，被整合到組織平臺中，形成共生共融的生態(tài)系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)組織環(huán)境互動機制。華為提出要打造外在的生態(tài)優(yōu)勢，就是企業(yè)的資源要社會化，社會的資源組織化，以平臺+社區(qū)+跨團隊的項目制(變形金剛)，形成縱向+橫向+網狀的三維組織結構，來滿足消費者的快速變化的需求。企業(yè)必須要參與生態(tài)與環(huán)境的互動，才有持續(xù)的生命力。

　　六、技術革命與智能生產催生新的生產方式，“人機新生態(tài)”誕生

　　現(xiàn)在很多企業(yè)生產組織模式變化了。中國家電行業(yè)出現(xiàn)大量的智能工廠，過去一個生產電冰箱的工廠可能要三千人，現(xiàn)在只要二十個工程師。隨著機器人越來越會學習，越來越會思考，越來越融入到生產作業(yè)過程中，跟人之間，跟組織之間會產生互動，會形成新的生態(tài)關系。未來在智能化生產條件下，要解決的不是人與人、人與組織之間的關系問題，而是要解決組織跟機器、人與機器共存共生的關系問題。

　　案例：紅領的源點組織

　　未來的組織到底應該怎么走?我還是想先講一個案例。最近因為我們到紅領去考察，他們研究院的李院長，介紹了在這么一個變化時期，紅領是怎么思考組織的。紅領集團(酷特)，主要做定制化西服，客戶遍及全球。這幾年它的最大特點，一是智能化制造，一是個性化定制。他們提出來一個新的概念叫源點組織。消費者的源點需求驅動工廠端的柔性制造，組織要圍繞消費者需求這個源點來進行變革，需要形成一個高效率、低成本、高質量、低錯誤率的創(chuàng)新組織模式，真正實現(xiàn)以滿足消費者需求為源點的強組織、自組織生命體系。他用了兩個概念：強組織、自組織。以消費者需求為源點的強組織、自組織生命體系，是對傳統(tǒng)組織理論的大膽否定。

　　這種源點組織，其實是一個網格化的組織結構。每個細胞組織被賦予充分的自主權和決策權，充分激發(fā)組織的活力。重塑企業(yè)源頭價值，釋放企業(yè)生產力與生產關系，充分釋放全員創(chuàng)新能力，調動全員，由內而外的，對焦目標源點，由原來的“讓我干”變成“我要干”。全員對應目標，目標對應全員，高效協(xié)同。這其中有幾個關鍵點：

　　(一)數(shù)據(jù)驅動

　　這是首先要解決的問題。整個企業(yè)生產通過消費者需求的數(shù)據(jù)來驅動整個組織，企業(yè)內部是C2M，消費者直接給工廠下單。所謂源點，從戰(zhàn)略上指的是愿景，整個組織要圍繞愿景，圍繞戰(zhàn)略來進行;從戰(zhàn)術上指的是需求，圍繞客戶需求來進行。組織要滿足兩端(目標、需求)的要求。

　　(二)全員對應目標

　　是指各崗位工作應該直接對應客戶需求，以滿足客戶需求為出發(fā)點，以實現(xiàn)利潤最大化為最終目標。

　　(三)目標對應全員

　　是通過滿足客戶需求而達成的利潤目標將直接面向組織內各崗位成員，快速、高效的協(xié)同，進而通過創(chuàng)造性的工作滿足客戶需求。

　　(四)強組織

　　所謂強組織，一方面企業(yè)要強調規(guī)范化、標準化、體系化、信息化、數(shù)據(jù)化，這是我們經常所講的，組織不能變的科學管理的最優(yōu)化、簡單化目標，無此也沒法去滿足消費者個性化需求。另一方面企業(yè)強調員工的自主性，源點理論提出“四去”：去領導化、去部門化、去科層化、去審批。我原來以為紅領只是提概念，實際上它的組織內部完全按照“四去”來進行。

　　1.去領導化。

　　全員要對應目標，對應目標與客戶需求，用規(guī)范化、體系化取代領導化，所以領導的角色轉變了，領導不再是監(jiān)管，而是要為整個組織建標準、建規(guī)范、建體系，對機制負責，確保整個體系運轉優(yōu)化。而傳統(tǒng)組織的領導主要是靠權威，會造成官僚化傾向，領導隨意決策，決策缺乏標準和驗證，造成決策失誤，產生責任推諉的問題。

　　2. 去部門化。

　　紅領提出“去部門”，增加部門橫向協(xié)同，在組織信息上和數(shù)據(jù)化基礎上，實現(xiàn)信息的高速流轉，最終實現(xiàn)全員對應目標自組織運轉。而傳統(tǒng)組織結構中為了維護部門利益，容易滋生小團隊主義，造成協(xié)同困難。

　　3.去科層化。

　　打破科層限制，實現(xiàn)互聯(lián)網思維下的網格化組織架構。傳統(tǒng)的金字塔組織構架下，需層層匯報，容易導致效率低下，信息失真，造成管理過強，部門間不能有效協(xié)同。

　　4.去審批。

　　傳統(tǒng)組織層層審批是結果性審批，缺乏過程的監(jiān)管，導致結果失控。領導個人的審批會造成個人利益高于組織利益，主觀化決策造成決策失誤和過于片面，容易造成責任推諉、層層審批、無人負責的局面。去審批的目標在于通過強組織解決新問題，固化流程，強化責任，防范風險發(fā)生。

　　源點理論并不像我們想的那樣要弱化組織，反而提出要強化組織。所謂強組織，每個職能或節(jié)點遇到新問題或規(guī)范中未涉及的流程時，不允許拍腦門，不允許找領導，由當事人帶著解決方案去發(fā)起會議。傳統(tǒng)組織是領導召集大家開會，在紅領就不是了，誰發(fā)現(xiàn)了問題，他提出方案，由他帶著解決方案發(fā)起會議，由相關職能部門、崗位與流程管控中心建立虛擬組織參與研究，建立規(guī)范和標準，把結果固化在流程中以后再自組織執(zhí)行。

　　(五)自組織

　　所謂自組織，是依據(jù)規(guī)范和標準，行使每個職能或節(jié)點在流程上的職責，對應著源點目標，創(chuàng)造性地落地執(zhí)行，自驅動完成工作。自驅動不是瞎干，一定是按照預先所確定的規(guī)范和標準，行使你在自己職能和流程節(jié)點上的職責。紅領形成了他們提出的所謂激發(fā)活力，圍繞用戶來打造細胞體組織的工作模型，同一流程，同一職能團，同一興趣小組，虛擬委員會。

　　這個組織結構超出了常規(guī)管理范疇，我是看不懂，但是紅領就在這么運作。沒有停留在理論上，而是真正干。他們完全是模擬這個來進行，現(xiàn)在利潤能夠核算到什么地步?每個員工每個小時的工資是多少，都可以核算出來，而且將來可以實時發(fā)工資。這是去中間商、代理商、渠道商，去庫存，應收、積壓、沉淀，去中心化、領導化、經驗化，C和M直接互換交易。

　　七、未來組織長什么樣?有八個特征

　　根據(jù)現(xiàn)在出現(xiàn)的新的組織模式，未來組織的特征會是什么?我總結了八個特征

　　(一)簡單、自然、極致

　　所謂簡單、自然、極致，就是在生態(tài)體系之中，更強調自然法則大于人為法則。

　　生態(tài)化組織也好，未來的組織變革也好，我認為不是設計出來的，而是圍繞客戶需求的變化，圍繞流程的變化，不斷去迭代，不斷去優(yōu)化。很難說未來的組織能夠設計得非常完美，能把所有人裝在這個組織里面，按這個組織規(guī)則去運行。未來的組織一定是在自然進化迭代的基礎上，不斷去優(yōu)化演化的。未來必然畫不出組織結構圖，因為組織結構是不斷隨需而變的。

　　在企業(yè)經營和管理中，奉行的法則是簡單、極致，專注于目標。源點組織也好，生態(tài)組織也好，網絡性組織也好，最終所有的意義都是回歸到目標上。紅領這種企業(yè)就是專注于目標——愿景和需求，簡單管理，高效運行，把所有的能量聚集到為客戶提供好的產品服務上。

　　所謂自然法則，是指企業(yè)組織只有回歸到人性需求的本質，符合人性，才能把產品做到極致，違背了人性，就違背了自然法則。生態(tài)型組織它的產品設計一定是基于對人性的洞悉，對用戶需求的深刻理解。像華為也好，OPPO也好，優(yōu)秀的企業(yè)為什么成功?就在于聚焦于戰(zhàn)略，聚焦于客戶需求，不在非戰(zhàn)略機會上去浪費資源與能力，把一個產品或一件事做到極致，做到爆款。

　　(二)未來的組織將生死循環(huán)，向死而生，自我進化

　　生態(tài)的本質是循環(huán)，生死循環(huán)，物種之間，物種與環(huán)境之間相互作用，相生相克，生生不息，生就是死，死就是生，死亡是生命體的一種自然歸宿與重生。過去強調企業(yè)要打造百年老店，我認為是一種直線性的發(fā)展思維，是在假定穩(wěn)定態(tài)下的線性發(fā)展思維，現(xiàn)在新的時代環(huán)境下，打造百年老店可能并非企業(yè)唯一的存在價值與追求，而是要向死而生。死有時候也是一種價值重構，是產生更大價值的必然結果。微生物的死是為了融入一個更大的價值體。企業(yè)不要怕被別人收購整合，不要怕融入到別人的生態(tài)體系里面。一個平臺一定是由無數(shù)個生態(tài)來產生的， 1%的企業(yè)才能成為百年老店，才能成為平臺化企業(yè)，99%的企業(yè)要融入生態(tài)，要不斷死，從而尋求一種新的生存方式。企業(yè)主動革自己的命，拿掉核心業(yè)務，全面轉型活下來，在新的領域也可能成長地很好。換言之，與其被動，不如主動融入，要選擇合適的時機死，死的有價值好過被別人整死。所以企業(yè)要轉換思維，在新生態(tài)下遵循生態(tài)的規(guī)律，讓各要素在生死之間化反，向死而生，價值重構，自我進化，不斷增強組織的自適應性。

　　(三)未來的組織可能是動態(tài)、混序的，隨需而變，可能是水一樣的組織

　　生態(tài)型組織對傳統(tǒng)金字塔型組織最大的顛覆就是打破了結構和秩序。但并不是說生態(tài)型組織完全不要結構和秩序，而要回歸到最本質的標準規(guī)范秩序。要從井然有序到混序，從追求穩(wěn)固和固化，到追求相對穩(wěn)定和動態(tài)平衡，從相對單一的形態(tài)到多樣化的形態(tài)。未來生態(tài)組織一定呈現(xiàn)出多種形態(tài)，比如平臺化、網絡化、矩陣狀、蜂巢化，或者這多種形態(tài)共存于一個組織內，所以未來組織形態(tài)不是單一的，是在相對穩(wěn)定的平臺上流動的一切個體要素?；趦r值自組織，自融合，隨需而變，隨情境而變，不斷調整，不斷實現(xiàn)動態(tài)平衡。未來的組織一定是動態(tài)、混序的，而不是固化的。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)，要打破原有的基于職能分工和崗位的組織結構設計理念，圍繞客戶價值，圍繞創(chuàng)意，不設任何邊界，讓組織呈現(xiàn)自然形態(tài)，像水一樣，遇冷結冰，但始終不變的是它的源點，是它的愿景，是它的客戶需求。

　　四)基于價值鏈，無限鏈接，共同治理

　　未來的組織可能是基于互聯(lián)網，基于價值鏈，依據(jù)價值來聚集資源，聚集人才。生物多樣化的研究表明，建立在一大片連續(xù)的土地上的生物生態(tài)系統(tǒng)比建立在很多分散的小片土地上的系統(tǒng)更有活力。傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式是建造自己的一個小公園，哪里種花，哪里種樹，是根據(jù)組織的需要先設計好，然后澆水施肥。而生態(tài)型組織則是打破物種之間的人為邊界，去掉規(guī)劃和控制，使物種自發(fā)去連接、生發(fā)，最終形成一個生物鏈，基于價值鏈無限延伸。每個網絡都是很小的核心開始發(fā)展新的價值節(jié)點，自由鏈接，融合，生態(tài)化反，當條件適宜時，它有可能會演變成一個小生態(tài)系統(tǒng)，鏈接越多，價值越大。

　　未來的組織股權是多元混合，不再是一股獨大。未來的組織不可能是靠一個人的智慧，一定是依靠群體智慧來做決定。誰最貼近客戶誰最有發(fā)言權，依據(jù)角色而不是依據(jù)頭銜來配置資源。未來組織的治理方式，將以共同的價值為導向，我們提的理念是共事、共擔、共創(chuàng)、共享。就像自耕農一樣，擁有自己的“土地、農具和耕種能力”的知識型員工或自主經營體，將在共同的價值取向下，基于共享的基礎平臺，建立聯(lián)盟體。

　　(五)自然生發(fā)、自我驅動、自下而上的創(chuàng)新系統(tǒng)

　　未來生態(tài)型組織創(chuàng)新的火花不知道會從哪來，現(xiàn)在新的創(chuàng)新可能會引發(fā)一片森林。創(chuàng)新是生態(tài)型組織的核心特征。這種創(chuàng)新要培育自演進的創(chuàng)新系統(tǒng)，很多創(chuàng)新是來自于末端，而不是來自于頂層。重構與人的關系，從相互雇傭關系到合伙關系，去掉威權和戒律對人的創(chuàng)造力的約束，呼喚人以自律得自由，打破部門墻。并且企業(yè)組織要有足夠的包容性，要有容錯的機制。

　　(六)開放聚合，跨界融合

　　開放是生態(tài)型組織的基本屬性，越開放，越能吸收宇宙能量。萬物為我所用，我能與萬物連接，如此才能不斷使組織如有機體般與環(huán)境交互能量，吸納生長營養(yǎng)。于企業(yè)而言，就是要固守道義，摒棄投機心態(tài)，以開放包容、共贏共生的心態(tài)去建立自己的生態(tài)型價值體系。

　　聚焦是開放的前提，在生態(tài)型組織條件下，更要強調做好本份，做好自己。它是強調競合，共贏的新競爭規(guī)則體系，企業(yè)要轉變從盯著對手打，不是你死就是我活的直線性的競爭思維，學習以生態(tài)思維打開理念和認知邊界，合作不設界限，一切都要有利于企業(yè)保持創(chuàng)造、創(chuàng)新活力，有利于形成新的競爭優(yōu)勢。

　　(七)競爭激活，適者生存，鍛造“基石物種”

　　生態(tài)最大的特點是演變與進化。生態(tài)中的各個物種既相互依存，又有競爭和制約，如此才能生生不息，強調競爭，適者生存。在生物學領域里面有一個概念叫“基石物種”，無論是熱帶雨林還是海洋，“基石物種”都扮演著樞紐的作用，它們的存在對整個系統(tǒng)有著遠超過自身物種比例的作用。如果失去了這些基石物種，生態(tài)的多樣性就會崩潰。

　　我們講所謂的自主化，并不等于企業(yè)不要自己的中樞神經指揮系統(tǒng)。現(xiàn)在很多企業(yè)搞不了生態(tài)組織，就是因為缺乏中樞神經系統(tǒng)去協(xié)調各生物之間的生物鐘。在這點來看，如何建立中樞神經體系，中央控制系統(tǒng)，如何打造基石物種，是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題。比如樂視，它的戰(zhàn)略商業(yè)模式沒有問題，但是缺的是中樞神經系統(tǒng)，整個組織的協(xié)同能力、整體優(yōu)勢沒能充分發(fā)揮。這個中樞神經系統(tǒng)如果完全靠企業(yè)家個人，企業(yè)一定出問題。

　　(八)自組織，自主管理，大平臺+小前端

　　這是未來生態(tài)型組織的一種模式。在這個組織之中，可能更多的是基于共同的價值觀、興趣和目標，通過自組織方式來形成責權利單元、項目小組、創(chuàng)造工作室。每個小團隊圍繞使命，圍繞客戶需求，隨需而動。同時，它并不是完全的自由人，而是在一個中樞神經系統(tǒng)基石物種的調節(jié)下，在規(guī)范標準的框架之內來實現(xiàn)自組織。

　　未來生態(tài)型組織的主流形態(tài)可能就是大平臺+小前端，企業(yè)平臺化，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長和創(chuàng)造價值的環(huán)境。平臺占據(jù)生態(tài)制高點，掌握核心環(huán)節(jié)以后，營造好的環(huán)境，讓各個自組織在平臺上實現(xiàn)鏈接，向前、融合、共生、自演進自循環(huán)。沒有平臺，就沒有自組織。大家只看到華為讓聽得見炮聲的人去做決策，沒有看到華為的平臺建設。大家只看到美的789工程，但是沒看到平臺是他未來集團管控最核心的問題。沒有平臺就沒有小微，沒有所謂的員工自主。沒有基石的生物鐘，就沒有整個組織的中樞神經系統(tǒng)。

　　以上所談的都是來自于實踐，來自于我不斷關注的那些代表未來的企業(yè)，不斷和他們打交道，去捕捉其中的發(fā)展趨勢，因此發(fā)現(xiàn)和提出多個新概念，或許可以拋磚引玉，做更深入的研究討論。

　　未來組織可能會朝著這八個方面去發(fā)展，但是叫不叫生態(tài)組織，還有待實踐的檢驗，也可能叫網絡組織，或者細胞式組織、叢林式組織，名稱是暫定的，但是未來的發(fā)展走向，確實不斷在演進。雖然我們不斷強調企業(yè)要回歸到價值觀，回歸到初心來應對日新月異的時代變化。但是我認為組織的發(fā)展、內部的人力資源機制，甚至企業(yè)，確實都到了一個需要重新定義，重新界定的一個時代。

　　作者 | 彭劍鋒

　　來源 | 華夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

　　彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一