彭劍鋒：未來(lái)組織長(zhǎng)什么樣?有八個(gè)特征

　　一、企業(yè)家普遍面臨的三種挑戰(zhàn)

　　2017年中國(guó)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境還是三個(gè)字：不確定，甚至越來(lái)越不確定。

　　在這么一個(gè)黑天鵝事件頻出的時(shí)代，很多企業(yè)家覺得現(xiàn)實(shí)一片迷霧，看不清方向;新事物頻出，讓人看不懂;未來(lái)變化莫測(cè)，讓人心里沒底，概括起來(lái)，企業(yè)家普遍面臨三大困惑。

　　1　　第一就是現(xiàn)在大家普遍感受到看不清方向，不知未來(lái)究竟路在何方?

　　2　　第二，組織不給力。企業(yè)有好的戰(zhàn)略，但是現(xiàn)有組織不能支撐戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制滯后于環(huán)境的變化，組織能力疲軟。

　　3　　第三，人才跟不上。企業(yè)的新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，經(jīng)營(yíng)人才、核心的技術(shù)創(chuàng)新人才、高素質(zhì)的技能性人才、專業(yè)化管理人才跟不上。

　　中國(guó)企業(yè)家普遍面臨著“方向看不清、組織不給力、人才跟不上”的困境，而要解決這三大問題，必須回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的三大經(jīng)典命題上，即戰(zhàn)略、組織、人三大命題!

　　(一)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)在這么一個(gè)全新的變化的環(huán)境之中，如何不錯(cuò)失歷史性的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新去尋求新成長(zhǎng)?如何不犯歷史性戰(zhàn)略錯(cuò)誤，把握住戰(zhàn)略的節(jié)奏與速度，實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏、有質(zhì)量的成長(zhǎng)，這是需要智慧的。

　　“戰(zhàn)略創(chuàng)新”是一些企業(yè)家最近用的比較多的一個(gè)詞。所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新，既包括新的方向的選擇，也包括企業(yè)如何尋找到新的成長(zhǎng)藍(lán)海、如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)，企業(yè)如何打造新的核心能力，這些層面我們都稱之為戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)只有通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，才能尋求大的戰(zhàn)略性的成長(zhǎng)。這種成長(zhǎng)關(guān)系一個(gè)企業(yè)三到五年甚至未來(lái)五到十年的持續(xù)成長(zhǎng)，戰(zhàn)略性成長(zhǎng)一般要思考和解決一個(gè)企業(yè)的三個(gè)問題：第一個(gè)是未來(lái)在哪里成長(zhǎng)，第二個(gè)是如何成長(zhǎng)，第三個(gè)是靠什么成長(zhǎng)。這也是戰(zhàn)略的三個(gè)基本命題：未來(lái)在哪兒成長(zhǎng)?企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)空間在什么地方;新的業(yè)務(wù)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底朝哪個(gè)方向去發(fā)展;企業(yè)如何來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，如何做加法，如何做減法。

　　企業(yè)如何成長(zhǎng)，無(wú)非是三條道路。第一，你的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新朝哪個(gè)方向去走，如何通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新去拓展你的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間。技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向決定著你的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，決定著你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何創(chuàng)新客戶價(jià)值創(chuàng)造的方式，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新，去重構(gòu)消費(fèi)者價(jià)值，重構(gòu)客戶價(jià)值;第三，企業(yè)如何基于戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)用資本杠桿，并購(gòu)重組，做產(chǎn)業(yè)整合。企業(yè)要確定的是選哪條路，或者三條路都選。

　　企業(yè)靠什么成長(zhǎng)，要看它新的核心能力。在一個(gè)新的商業(yè)模式下，新的成長(zhǎng)模式下，企業(yè)要打造什么樣的新的核心能力?像華為最近提出打造兩類優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是新核心能力優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是外在的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。我們做企業(yè)，首先還是要認(rèn)清方向，明確未來(lái)在哪成長(zhǎng)，如何成長(zhǎng)，靠什么成長(zhǎng)?這三個(gè)問題思考清楚了以后，最后無(wú)非就是如何達(dá)成共識(shí)，如何找到阻礙成長(zhǎng)的內(nèi)在的組織和人才的瓶頸，然后通過變革，配置資源，去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，中國(guó)企業(yè)要重新思考戰(zhàn)略。

　　(二)組織建設(shè)與組織能力的挑戰(zhàn)

　　這實(shí)質(zhì)上解決的是如何去創(chuàng)新組織模式與組織機(jī)制的問題。通過組織的變革與組織與人之間的關(guān)系的重構(gòu)，激活組織新的價(jià)值創(chuàng)造力，去打造新的組織生態(tài)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑“組織新力量”。在不確定時(shí)代，組織的困惑是最讓企業(yè)家頭疼的。

　　(三)人才有效供給與活力激發(fā)的挑戰(zhàn)

　　如何解決人才供應(yīng)跟不上、活力不足、效能低下的問題。

　　二、中國(guó)企業(yè)組織存在的八大困惑

　　在這三大命題中，目前困惑最多的是組織困惑，下面主要圍繞組織困惑分享一下看法。

　　困惑一，未來(lái)要打造什么樣的組織?

　　目前企業(yè)提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織、有機(jī)組織、細(xì)胞體組織、生態(tài)型組織、自組織，還有共享模式下的泛組織。如海爾提出倒三角組織，樂視提出生態(tài)組織，紅領(lǐng)提出一個(gè)新概念叫源點(diǎn)組織，華為提出三維組織。傳統(tǒng)的金字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu)，大家都在批判，認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)走到了盡頭，不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)的要求。但存在一個(gè)問題，從科層制結(jié)構(gòu)究竟走向一個(gè)什么結(jié)構(gòu)?組織有這么多形態(tài)，未來(lái)的組織叫什么?怎么對(duì)組織進(jìn)行定義?這是管理學(xué)理論和實(shí)踐上面臨的一個(gè)很大的困惑：如何重新定義組織，用一個(gè)什么詞來(lái)替代科層制組織。

　　困惑二，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與功能定位?

　　到底是以正式結(jié)構(gòu)為主還是以非正式結(jié)構(gòu)為主。傳統(tǒng)的“組織”一定是個(gè)正式結(jié)構(gòu)，但是在生態(tài)型組織、細(xì)胞體組織里面，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，是像水一樣的、柔性的、不斷變化的。那么，哪些是正式的，哪些是非正式的?組織內(nèi)部首先面臨組織結(jié)構(gòu)正式與非正式之爭(zhēng)。而在組織形態(tài)上，過去的組織更強(qiáng)調(diào)靜態(tài)，現(xiàn)在的組織更強(qiáng)調(diào)柔性、動(dòng)態(tài)。組織哪些是靜態(tài)的?哪些是動(dòng)態(tài)的?哪些要隨需而變?哪些要持恒不變?這些都導(dǎo)致困惑的出現(xiàn)。

　　困惑三：現(xiàn)在組織變革的趨勢(shì)叫跨界破界

　　過去基于嚴(yán)格的分工，組織一定是要有界的，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)破界跨界，怎么一個(gè)破法?怎么一個(gè)跨法?組織要不要有邊界?職責(zé)要不要清晰?跨界破界的話，意味著責(zé)任邊界模糊。組織的邊界要越來(lái)越走向模糊，責(zé)任越來(lái)越走向模糊。組織內(nèi)部要建認(rèn)證資格體系，要建崗位職責(zé)體系，都是建立在組織有界、崗位責(zé)任邊界清楚的基礎(chǔ)上?？缃缙平缌?，一個(gè)人在組織中的職責(zé)怎么確定?他的行為邊界、權(quán)利邊界怎么確定?這也是組織要面臨的問題。

　　困惑四，組織扁平化與簡(jiǎn)化到什么程度?

　　當(dāng)前組織上提的最多的叫組織扁平化，是指壓縮管理層級(jí)，從過去的九級(jí)壓到五級(jí)、四級(jí)甚至三級(jí)。那么，組織的層序到底壓縮成什么樣?過去的組織一定是有序的，是按照秩序來(lái)運(yùn)行的。組織的秩序決定了組織的效率，但現(xiàn)在又提出組織是無(wú)序的，是混序的。為了激發(fā)活力，組織不能過于有序;為了提高速度，組織不能層級(jí)過多，要扁平化，要無(wú)序，要打破秩序，要打破權(quán)威，要打破規(guī)則。這樣組織面臨新的問題：什么叫有序?什么叫無(wú)序?什么叫混序?

　　組織角色在過去是固定的。基于分工，每個(gè)人有非常明確的角色?；趯有?，每個(gè)人也有非常明確的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的角色。過去的角色是被動(dòng)的，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)主動(dòng);過去強(qiáng)調(diào)角色是固定的，人在組織之中更多強(qiáng)調(diào)螺絲釘?shù)淖饔谩，F(xiàn)在則講角色要互換，更強(qiáng)調(diào)的是角色認(rèn)知，要認(rèn)知你這個(gè)角色是被動(dòng)角色還是主動(dòng)角色。

　　困惑五，組織如何分權(quán)、分利、擔(dān)責(zé)，到底集權(quán)好還是分權(quán)好?

　　哪些該集，哪些東西該分?這涉及到企業(yè)的權(quán)力分配。組織權(quán)力怎樣去下放?同時(shí)，組織責(zé)任由過去的責(zé)任上移，變到責(zé)任下沉。怎么去下沉?沉到哪個(gè)層級(jí)?

　　過去說(shuō)利益獨(dú)享、股東價(jià)值最大化，現(xiàn)在叫利益分享，那股東價(jià)值到底處于一種什么位置?怎么一個(gè)分享法?如何從過去的股東價(jià)值最大化走向所謂的利益分享?

　　困惑六，如何打造客戶化的流程組織

　　傳統(tǒng)組織是權(quán)力導(dǎo)向，非客戶導(dǎo)向，現(xiàn)在要建立客戶化的流程體系，打造客戶化的流程型的組織。這兩個(gè)詞該如何界定含義，又該如何落實(shí)?

　　困惑七，組織的生態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)

　　組織的內(nèi)外關(guān)系過去都是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，現(xiàn)在叫做競(jìng)和關(guān)系，企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)，如何合作?與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)與誰(shuí)和諧?什么時(shí)候是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，什么時(shí)候是合作關(guān)系?如何打造生態(tài)，既要長(zhǎng)成參天大樹，又要大樹底下長(zhǎng)草，既要敢于參與競(jìng)爭(zhēng)又要超越競(jìng)爭(zhēng)，開放合作，跨界融合，兩難!

　　困惑八，組織的決策機(jī)制與協(xié)同

　　過去叫上級(jí)協(xié)同，現(xiàn)在叫同級(jí)平行協(xié)同。上級(jí)協(xié)同好辦，幾個(gè)部門打仗，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把大家叫到一起，依據(jù)組織的目標(biāo)功能來(lái)進(jìn)行有效的協(xié)同。現(xiàn)在叫同級(jí)協(xié)同，那么同級(jí)協(xié)同的機(jī)制是什么?過去分工明確，現(xiàn)在分工要模糊。過去團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系是非常明確的，現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系叫隨需而動(dòng)，團(tuán)隊(duì)圍繞客戶，今天聚合在一起，明天可能就分拆了。領(lǐng)導(dǎo)跟被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也發(fā)生了置換，叫非威權(quán)化，像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提出讓聽得見炮聲的人做決策，人人都是中心，人人都是CEO，那么誰(shuí)是組織的中樞決策中心，還要不要中樞決策系統(tǒng)?由此企業(yè)的決策機(jī)制、管控機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制如何變革?

　　總之，老組織跟不上，新組織看不懂!有的人說(shuō)越看不懂，越意味著組織充滿活力。但問題在于，你都看不懂一個(gè)組織，怎么來(lái)打造組織新能力?

　　三、“重新定義組織”需要考慮三重因素

　　今天我們?cè)谥匦滤伎?A href="http://n2software.net/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%bb%84%e7%bb%87&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">組織、重新定義組織的時(shí)候、重新確立組織和人的關(guān)系的時(shí)候，要考慮三個(gè)因素，因?yàn)槲覀冊(cè)趯?shí)踐過程中，確實(shí)受到這三個(gè)因素的影響。

　　1　　即“需求驅(qū)動(dòng)組織變革”。需求包括客戶需求和員工需求，需求的變化驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新與變革，這是第一動(dòng)力。

　　2　　互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)在顛覆新的組織模式，在重構(gòu)組織與人之間的關(guān)系。這是不容忽視的變量?；ヂ?lián)網(wǎng)一切皆可連接，共享經(jīng)濟(jì)把閑散的社會(huì)資源與能力通過互聯(lián)網(wǎng)連接，實(shí)現(xiàn)資源的集約化與共享。像滴滴打車、摩拜這種組織模式，跟傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，跟傳統(tǒng)的組織與人之間的關(guān)系完全不一樣。共享經(jīng)濟(jì)的這些新組織，根本不是建立在傳統(tǒng)組織的基礎(chǔ)上。它橫空出世，根本沒有所謂的組織進(jìn)化演化過程，就是一個(gè)全新的組織，直接顛覆原有的組織模式。

　　3　　技術(shù)革命與智能生產(chǎn)在催生新的組織生產(chǎn)方式，在重構(gòu)人機(jī)關(guān)系與生態(tài)，在形成人機(jī)共生的組織狀態(tài)。如果未來(lái)的機(jī)器人也可以談戀愛，也有情感的時(shí)候，恐怕人就不再是學(xué)習(xí)怎么跟人相處，而是學(xué)習(xí)怎么人機(jī)相處、人機(jī)共存。將來(lái)人所面臨的最大威脅是來(lái)自于機(jī)器人，談戀愛可能的最大威脅是機(jī)器人把你女朋友搶走了。這很有可能。因?yàn)闄C(jī)器人男朋友對(duì)我又溫柔，又予取予求，我更喜歡跟機(jī)器人在一塊，不愿意跟你在一塊。尤其是現(xiàn)在機(jī)器人可以思考、學(xué)習(xí)了，能實(shí)現(xiàn)互動(dòng)了，組織生態(tài)又會(huì)產(chǎn)生全新的東西。

　　我們搞人力資源管理研究的，在思考組織的時(shí)候，不論是面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)還是非傳統(tǒng)企業(yè)，都必須思考這三個(gè)因素。

　　消費(fèi)者倒逼組織變革與創(chuàng)新

　　首先來(lái)看消費(fèi)者需求的變化怎么去倒逼組織變革與創(chuàng)新。未來(lái)誰(shuí)擁有消費(fèi)者誰(shuí)擁有一切，消費(fèi)者是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，是企業(yè)贏的道理的核心。任何一個(gè)組織，必須是以消費(fèi)者、以顧客、以客戶為核心的組織。組織的變革必須圍繞這個(gè)核心去變，圍繞客戶價(jià)值，去打造你的核心能力，才有競(jìng)爭(zhēng)能力。整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的制高點(diǎn)發(fā)生變化了，產(chǎn)品導(dǎo)向變成了消費(fèi)者導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，這是一個(gè)大趨勢(shì)。我們作為人力資源管理者，必須要考慮消費(fèi)者、客戶到底發(fā)生了什么樣的變化。消費(fèi)者的變化主要是四個(gè)方面。

　　(一)消費(fèi)者需求層次提高了

　　從過去的吃飽，到現(xiàn)在要吃好，要吃健康。過去消費(fèi)者更關(guān)注產(chǎn)品的使用價(jià)值，現(xiàn)在更關(guān)注產(chǎn)品的體驗(yàn)價(jià)值、心理感受。過去消費(fèi)者只要產(chǎn)品越便宜越好，不太關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，現(xiàn)在要從低質(zhì)低價(jià)到高價(jià)優(yōu)質(zhì)。消費(fèi)者需求層次提高，開始追求高品質(zhì)生產(chǎn)，這就改變了組織的價(jià)值取向。

　　企業(yè)要適應(yīng)未來(lái)消費(fèi)者需求層次提高帶來(lái)的變化，企業(yè)組織首先要更具有使命感和社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。最近我們提出企業(yè)要真正為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，就不能純粹是利益導(dǎo)向，單純?nèi)プ非笥?。而要像德魯克先生所講的，企業(yè)必須要用使命驅(qū)動(dòng)，必須要擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任。中國(guó)的企業(yè)之所以出現(xiàn)那么多的假冒偽劣產(chǎn)品、粗制濫造的產(chǎn)品、污染環(huán)境的產(chǎn)品、不安全的產(chǎn)品，根源在于我們的一些企業(yè)家和企業(yè)組織缺乏使命感，缺乏社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R(shí)。未來(lái)的企業(yè)組織更強(qiáng)調(diào)使命驅(qū)動(dòng)和社會(huì)責(zé)任驅(qū)動(dòng)。

　　其次，組織要靠科技創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新去打造具有高附加價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù)。過去我們的產(chǎn)品主要是靠低勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)，所以低質(zhì)低價(jià)。要做到高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，就必須加大自主創(chuàng)新，加大研發(fā)的投入。這對(duì)組織提出了全新的要求，未來(lái)研發(fā)人員、研發(fā)組織在整個(gè)研產(chǎn)銷體系里面可能站的位置越來(lái)越高。從研產(chǎn)銷來(lái)看，過去我們是生產(chǎn)營(yíng)銷導(dǎo)向，未來(lái)要技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，要加大對(duì)創(chuàng)新和研發(fā)的投入。組織要提高創(chuàng)新能力，必須要有創(chuàng)新的文化氛圍，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，必須要有高素質(zhì)的人才和有利于創(chuàng)新發(fā)揮的組織環(huán)境。

　　同時(shí)，組織要激發(fā)活力的話，更多的要以文化價(jià)值去約束和引領(lǐng)員工，而不是靠嚴(yán)格的制度規(guī)則、嚴(yán)格的控制體系去固化員工。組織必須學(xué)會(huì)用高素質(zhì)的人才，尊重他們的個(gè)性。未來(lái)，人才最重要的是要充分信任他，要授權(quán)，發(fā)揮人才信用價(jià)值。組織需要構(gòu)建一個(gè)信任體系，真正把責(zé)任、權(quán)力讓位給一線員工，真正建立組織信任機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的自驅(qū)動(dòng)，這樣才能激發(fā)組織的活力，才能提升高素質(zhì)人才的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)。

　　(二)個(gè)性化需求已經(jīng)變成主流

　　傳統(tǒng)組織的問題在于離客戶太遠(yuǎn)了，而消費(fèi)者現(xiàn)在的需求不斷加速變化，日益呈現(xiàn)個(gè)性化與多樣化的需求價(jià)值訴求。因此，組織的觸角要延伸到市場(chǎng)終端，要能夠觸及消費(fèi)者，去解決最后一公里的問題。權(quán)力資源的分配，要向聽得見炮聲的人去傾斜。指揮命令系統(tǒng)要從自上而下轉(zhuǎn)向自下而上，去調(diào)動(dòng)資源，要變得貼近客戶，能夠洞悉并快速響應(yīng)客戶需求。

　　這就要求組織更簡(jiǎn)單更敏捷，貼近消費(fèi)者;組織管理程序更少，結(jié)構(gòu)更扁平，只有管理程序更少，才能更好地洞悉消費(fèi)者需求，快速響應(yīng)消費(fèi)者需求;組織的決策鏈條更短，責(zé)任更下沉。我們最近在討論的企業(yè)組織諸多因素：數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、利益分享、員工自主，其實(shí)都是在適應(yīng)消費(fèi)者需求加速、需求個(gè)性化的趨勢(shì)。

　　傳統(tǒng)組織存在很多弊端，比如條塊分割嚴(yán)重，難以打破部門之間的壁壘，企業(yè)整體運(yùn)行效率偏低;部門間各行其是，工作協(xié)調(diào)效率低，推諉扯皮嚴(yán)重;流程過長(zhǎng)，信息交互速度慢，客戶產(chǎn)品信息不透明，不準(zhǔn)確;組織定位偏離，行政單元過多，變革推不動(dòng)，而且責(zé)任不明。這些弊端集中表現(xiàn)在信息數(shù)據(jù)不對(duì)稱，數(shù)據(jù)不能上移，不能為企業(yè)決策提供響應(yīng)市場(chǎng)的方向性的依據(jù)。組織看似有清晰的責(zé)任分工體系，但是真正遇到客戶需求的時(shí)候，各個(gè)部門之間相互推諉，而不是使命驅(qū)動(dòng)，最終難以實(shí)現(xiàn)有效的執(zhí)行與控制。

　　我們用健康組織六大維度來(lái)看企業(yè)的組織問題。

　　1. 企業(yè)有沒有活力?

　　我認(rèn)為活力永遠(yuǎn)是排在第一位的?；盍χ饕侵?A href="http://n2software.net/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%bb%84%e7%bb%87&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">組織價(jià)值創(chuàng)造的活力。為什么現(xiàn)在組織變革最核心的就是要激發(fā)活力?因?yàn)榭蛻粜枨笞兓欤瑢?duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來(lái)越高，所以你就必須要激發(fā)組織的活力，從而快速響應(yīng)客戶的需求。如果組織沒有活力，會(huì)表現(xiàn)出以下問題：組織僵化、板結(jié)，科層制就是如此，價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力不足;出現(xiàn)惰怠，員工不思進(jìn)取，危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)淡漠。我們到一個(gè)企業(yè)，如果這個(gè)企業(yè)死氣沉沉，雖然很有規(guī)則，很有秩序，但我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途。如果這個(gè)企業(yè)員工都嗷嗷叫，士氣高漲，員工都有危機(jī)意識(shí)，那么亂點(diǎn)都沒關(guān)系，因?yàn)樗此茻o(wú)序，其實(shí)是有序的?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能看上去沒有傳統(tǒng)企業(yè)那么有序，但是它充滿活力。

　　2.組織有沒有效率?

　　組織活力排在第一位，但光有活力不行，企業(yè)組織必須是效率優(yōu)先，提高組織的運(yùn)行效率。組織效率無(wú)非是看三個(gè)效率：點(diǎn)效率、線效率和面效率。點(diǎn)效率就是崗位效率，工作行為效率;線效率就是工作部門之間的效率，流程效率;面效率就是價(jià)值鏈的效率。哪些東西可以影響一個(gè)企業(yè)的效率?首先是決策效率，如果決策鏈條過長(zhǎng)，決策依據(jù)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而出現(xiàn)錯(cuò)誤，那么一個(gè)決策所帶來(lái)的損失就是企業(yè)最大的損失。其次，企業(yè)如果官僚主義、形式主義盛行，大家人人都當(dāng)官，搞形式主義，糊弄上級(jí)，糊弄市場(chǎng)，這個(gè)組織一定沒有效率。再次，組織如果過于龐雜，程序多，流程長(zhǎng)，責(zé)任不到位，它的運(yùn)行效率一定是低的。最后，組織如果條塊分割，各自為政，它的系統(tǒng)效率、協(xié)同效率一定是低的。

　　3.組織有沒有協(xié)同?

　　一個(gè)企業(yè)內(nèi)部如果出現(xiàn)本位主義，局部思考，大家內(nèi)耗、扯皮，內(nèi)部交易成本就高，組織變革的一個(gè)重要指標(biāo)就是能夠提高內(nèi)部的協(xié)同。要快速響應(yīng)客戶需求，必須要組織整體運(yùn)作，以協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值。

　　4.組織有沒有共享?

　　要放大組織的價(jià)值，就在于每個(gè)人借助于公司的知識(shí)管理平臺(tái)、信息平臺(tái)、資源配置平臺(tái)，可以放大個(gè)人的效率。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部信息屏蔽，溝通不暢，價(jià)值觀離散，知識(shí)個(gè)人化，就很難內(nèi)生知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)內(nèi)部資源獨(dú)占，也就談不上建立利益共同體、事業(yè)共同體。所以，組織能力很重要的一點(diǎn)是，組織的信息、知識(shí)、資源共享與利益共享的能力。

　　5.組織有沒有速度?

　　客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)與運(yùn)行速度密切相關(guān)。企業(yè)研產(chǎn)銷的內(nèi)部運(yùn)行體系，前、中、后臺(tái)之間有沒有一體化協(xié)同，是不是運(yùn)行速度很快，這意味著組織能不能以最快速度運(yùn)行以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的體系。

　　6.組織會(huì)不會(huì)學(xué)習(xí)?

　　衡量一個(gè)組織好不好，要看看組織的學(xué)習(xí)能力和組織的反應(yīng)能力、主動(dòng)變革意識(shí)。如果一個(gè)企業(yè)大家都自我感覺太好，缺乏危機(jī)意識(shí)，固步自封，不開放，不包容，限于過去成功的思維，這個(gè)組織最終會(huì)被時(shí)代的變化所淘汰。所以組織要增加學(xué)習(xí)意識(shí)。

　　企業(yè)要以這六大維度來(lái)自我評(píng)定組織狀態(tài)。因?yàn)橄M(fèi)者意向牽引生產(chǎn)方式的變革，倒逼你的研發(fā)，倒逼你的生產(chǎn)，倒逼你的營(yíng)銷體系。傳統(tǒng)組織已經(jīng)不適應(yīng)了，所以要變革。所以華為提出鐵三角的組織模式，C2B會(huì)催生高效企業(yè)。

　　(三)消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)在崛起，個(gè)體力量在崛起

　　從消費(fèi)者角度來(lái)講，叫消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)崛起，從員工的角度來(lái)講，叫個(gè)體力量在崛起。同時(shí)，他們對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的信息對(duì)稱性的知情權(quán)與參與權(quán)要求更大。一邊是信息要對(duì)稱，消費(fèi)者要參與進(jìn)來(lái);另一邊是要有知情權(quán)，要求組織打破邊界，更加開放，甚至組織、員工與外部客戶的邊界越來(lái)越模糊，出現(xiàn)了身份互換。消費(fèi)者開始參與到企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這就出現(xiàn)了粉絲人力資本，重視口碑和社交，信息互相對(duì)稱，實(shí)時(shí)共享，快速響應(yīng)，高效滿足，人力資源的邊界延伸到了消費(fèi)者，延伸到了客戶。這就是我們提出并看重的粉絲人力資本的資源價(jià)值以及市場(chǎng)價(jià)值，也倒逼著組織要拆除邊界，要開放融合。

　　(四)消費(fèi)者價(jià)值需求不再是單一的功能訴求，碎片化的價(jià)值訴求，

　　而是一體化的體驗(yàn)價(jià)值訴求，即整體價(jià)值訴求

　　這是我們必須關(guān)注的變化，要求組織要打破基于分工的功能式組織結(jié)構(gòu)，由垂直協(xié)同到平行協(xié)同，整合內(nèi)外資源去創(chuàng)新消費(fèi)者價(jià)值，去重構(gòu)消費(fèi)者價(jià)值，去打造平臺(tái)化組織，去構(gòu)建組織新生態(tài)。組織內(nèi)部的變革，像騰訊、阿里越來(lái)越強(qiáng)調(diào)的“平臺(tái)化+自主經(jīng)營(yíng)體+項(xiàng)目制”，就是為了適應(yīng)消費(fèi)者一體化的價(jià)值訴求所提出來(lái)的。整合外部資源，像是谷歌、騰訊、樂視做的平臺(tái)，都是在強(qiáng)調(diào)外部要構(gòu)建生態(tài)化組織。

　　現(xiàn)在組織為什么要變革?就是消費(fèi)者的這四個(gè)方面，對(duì)組織提出了全新的要求。組織內(nèi)部平臺(tái)化、小微化，外部生態(tài)化。平臺(tái)、內(nèi)容、終端和應(yīng)用整合到一起。樂視就提出，以往客戶購(gòu)買的對(duì)象是電視機(jī)，是功能，現(xiàn)在客戶購(gòu)買的不是功能，而是一體化的價(jià)值體驗(yàn)?？蛻粜枨髢r(jià)值包括硬件、平臺(tái)、內(nèi)容、應(yīng)用。只有把硬件+平臺(tái)+內(nèi)容+終端一體化應(yīng)用，才能給消費(fèi)者提供這種一體化的價(jià)值服務(wù)，這就是所謂生態(tài)型組織提出來(lái)的理念。

　　企業(yè)內(nèi)部的定價(jià)機(jī)制和定價(jià)原則是跟消費(fèi)者一起來(lái)參與，是圍繞用戶來(lái)整合出一個(gè)開放式的組織。O2O所謂的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，都是在適應(yīng)消費(fèi)者的變化。像怡亞通，過去做傳統(tǒng)的采購(gòu)，是第三方非核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈服務(wù)?，F(xiàn)在它通過互聯(lián)網(wǎng)形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，企業(yè)外部是形成生態(tài)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部是形成平臺(tái)化+小微組織模式。

　　五、互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)下，人與組織關(guān)系被重構(gòu)

　　第一，互聯(lián)網(wǎng)立體化連接?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點(diǎn)就是一切皆可連接。過去組織只能實(shí)現(xiàn)串聯(lián)，信息的溝通只能是垂直的，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)立體化連接以后，信息縱橫交錯(cuò)，串聯(lián)并聯(lián)交織形成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在很多企業(yè)稱自己的組織為網(wǎng)狀組織，主要是基于互聯(lián)網(wǎng)的特征，打通了組織的連接。

　　第二，組織因需求而聚集、連接。圍繞客戶需求，圍繞員工需求，圍繞人的需求，實(shí)現(xiàn)資源的聚集，實(shí)現(xiàn)彼此之間有效的連接。一個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么形成的?過去是按照目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)來(lái)形成，現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，包括組織內(nèi)部的項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)，是基于網(wǎng)絡(luò)，基于特定的需求產(chǎn)生價(jià)值的節(jié)點(diǎn)的聯(lián)動(dòng)來(lái)形成團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造價(jià)值。依據(jù)客戶價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，是依據(jù)客戶導(dǎo)向的流程，并基于此建立責(zé)任體系。比如華為的組織變革，更強(qiáng)調(diào)基于流程的責(zé)任體系，而不是基于權(quán)力和職位的責(zé)任體系。未來(lái)的組織圍繞客戶價(jià)值，組織內(nèi)部按價(jià)值驅(qū)動(dòng)，而不是權(quán)力驅(qū)動(dòng)，會(huì)形成各種變形金剛，能夠快速的實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作，項(xiàng)目制的合作，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。只有互聯(lián)網(wǎng)才能因價(jià)值而聚集，而不是過去因指揮命令而聚集團(tuán)隊(duì)。

　　第三，人與人距離縮短，溝通無(wú)障礙。有了互聯(lián)網(wǎng)以后，人與人之間的距離在無(wú)限縮短，溝通無(wú)障礙，信息對(duì)稱，使得組織平臺(tái)化+微化成為可能。海爾的企業(yè)內(nèi)部就有無(wú)數(shù)個(gè)微化的自主經(jīng)營(yíng)體。溫氏則是把56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)連接在一起，企業(yè)的平臺(tái)提供良種，提供飼料服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖服務(wù)、銷售服務(wù)，服務(wù)的對(duì)象就是56000個(gè)散布在全國(guó)各地的分布式生產(chǎn)作業(yè)單元。

　　第四，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)打破垂直威權(quán)，走向去中心化，去威權(quán)化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，基于對(duì)人的全新假定，組織方式可以超越權(quán)力機(jī)制。昨天我跟一幫企業(yè)家討論，現(xiàn)在谷歌、facebook、蘋果為什么都特別推崇中國(guó)的禪文化。我一直認(rèn)為中國(guó)的禪文化是最符合未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理思維的，但是唐宋以后，基本上禪文化被拋棄掉了。禪文化一直假定人是善的，人是具有主動(dòng)性的，愿意去承擔(dān)責(zé)任的。這種文化假設(shè)不符合工業(yè)文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的，人都是有劣根性的，強(qiáng)調(diào)科學(xué)，強(qiáng)調(diào)理性，是符合工業(yè)文明要求的。新基督教文化孕育的工業(yè)文明，產(chǎn)生在西方，我認(rèn)為有著宗教理論基礎(chǔ)。中國(guó)文化的人性假設(shè)不符合工業(yè)文明要求，但恰恰符合知識(shí)文明要求。在互聯(lián)網(wǎng)條件下，日本人、美國(guó)人把中國(guó)禪智慧撿起來(lái)。這就是為什么現(xiàn)在谷歌這些企業(yè)都在弘揚(yáng)禪文化。禪強(qiáng)調(diào)人的自我超越，強(qiáng)調(diào)工匠精神，禪強(qiáng)調(diào)生態(tài)、自然的和諧，這些在后工業(yè)文明時(shí)期，其實(shí)都能為我們提供理論基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)共享經(jīng)濟(jì)條件下，假設(shè)人是善的，要通過愿景驅(qū)動(dòng)，超越組織邊界，形成共生共融的理論系統(tǒng)，這個(gè)恰恰是禪文化理論。

　　第五，共享經(jīng)濟(jì)催生生態(tài)化組織與泛契約化、半契約化、合伙化員工。滴滴打車的司機(jī)以自己的車，加盟到滴滴平臺(tái)上，企業(yè)和司機(jī)之間的關(guān)系，組織跟人之間的關(guān)系，到底是一種什么樣的關(guān)系?我們稱之為“社會(huì)化泛契約關(guān)系”。溫氏與它的56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)就是加盟關(guān)系，但是所有的管理必須納入員工的管理體系里面來(lái)。在互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)資源社會(huì)化，社會(huì)資源組織化，組織的邊界得到擴(kuò)展。

　　顧客變成參與者，因?yàn)楣蚕淼哪繕?biāo)，被整合到組織平臺(tái)中，形成共生共融的生態(tài)系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)組織環(huán)境互動(dòng)機(jī)制。華為提出要打造外在的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)的資源要社會(huì)化，社會(huì)的資源組織化，以平臺(tái)+社區(qū)+跨團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目制(變形金剛)，形成縱向+橫向+網(wǎng)狀的三維組織結(jié)構(gòu)，來(lái)滿足消費(fèi)者的快速變化的需求。企業(yè)必須要參與生態(tài)與環(huán)境的互動(dòng)，才有持續(xù)的生命力。

　　六、技術(shù)革命與智能生產(chǎn)催生新的生產(chǎn)方式，“人機(jī)新生態(tài)”誕生

　　現(xiàn)在很多企業(yè)生產(chǎn)組織模式變化了。中國(guó)家電行業(yè)出現(xiàn)大量的智能工廠，過去一個(gè)生產(chǎn)電冰箱的工廠可能要三千人，現(xiàn)在只要二十個(gè)工程師。隨著機(jī)器人越來(lái)越會(huì)學(xué)習(xí)，越來(lái)越會(huì)思考，越來(lái)越融入到生產(chǎn)作業(yè)過程中，跟人之間，跟組織之間會(huì)產(chǎn)生互動(dòng)，會(huì)形成新的生態(tài)關(guān)系。未來(lái)在智能化生產(chǎn)條件下，要解決的不是人與人、人與組織之間的關(guān)系問題，而是要解決組織跟機(jī)器、人與機(jī)器共存共生的關(guān)系問題。

　　案例：紅領(lǐng)的源點(diǎn)組織

　　未來(lái)的組織到底應(yīng)該怎么走?我還是想先講一個(gè)案例。最近因?yàn)槲覀兊郊t領(lǐng)去考察，他們研究院的李院長(zhǎng)，介紹了在這么一個(gè)變化時(shí)期，紅領(lǐng)是怎么思考組織的。紅領(lǐng)集團(tuán)(酷特)，主要做定制化西服，客戶遍及全球。這幾年它的最大特點(diǎn)，一是智能化制造，一是個(gè)性化定制。他們提出來(lái)一個(gè)新的概念叫源點(diǎn)組織。消費(fèi)者的源點(diǎn)需求驅(qū)動(dòng)工廠端的柔性制造，組織要圍繞消費(fèi)者需求這個(gè)源點(diǎn)來(lái)進(jìn)行變革，需要形成一個(gè)高效率、低成本、高質(zhì)量、低錯(cuò)誤率的創(chuàng)新組織模式，真正實(shí)現(xiàn)以滿足消費(fèi)者需求為源點(diǎn)的強(qiáng)組織、自組織生命體系。他用了兩個(gè)概念：強(qiáng)組織、自組織。以消費(fèi)者需求為源點(diǎn)的強(qiáng)組織、自組織生命體系，是對(duì)傳統(tǒng)組織理論的大膽否定。

　　這種源點(diǎn)組織，其實(shí)是一個(gè)網(wǎng)格化的組織結(jié)構(gòu)。每個(gè)細(xì)胞組織被賦予充分的自主權(quán)和決策權(quán)，充分激發(fā)組織的活力。重塑企業(yè)源頭價(jià)值，釋放企業(yè)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系，充分釋放全員創(chuàng)新能力，調(diào)動(dòng)全員，由內(nèi)而外的，對(duì)焦目標(biāo)源點(diǎn)，由原來(lái)的“讓我干”變成“我要干”。全員對(duì)應(yīng)目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)應(yīng)全員，高效協(xié)同。這其中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　(一)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

　　這是首先要解決的問題。整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)通過消費(fèi)者需求的數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織，企業(yè)內(nèi)部是C2M，消費(fèi)者直接給工廠下單。所謂源點(diǎn)，從戰(zhàn)略上指的是愿景，整個(gè)組織要圍繞愿景，圍繞戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行;從戰(zhàn)術(shù)上指的是需求，圍繞客戶需求來(lái)進(jìn)行。組織要滿足兩端(目標(biāo)、需求)的要求。

　　(二)全員對(duì)應(yīng)目標(biāo)

　　是指各崗位工作應(yīng)該直接對(duì)應(yīng)客戶需求，以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為最終目標(biāo)。

　　(三)目標(biāo)對(duì)應(yīng)全員

　　是通過滿足客戶需求而達(dá)成的利潤(rùn)目標(biāo)將直接面向組織內(nèi)各崗位成員，快速、高效的協(xié)同，進(jìn)而通過創(chuàng)造性的工作滿足客戶需求。

　　(四)強(qiáng)組織

　　所謂強(qiáng)組織，一方面企業(yè)要強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化、信息化、數(shù)據(jù)化，這是我們經(jīng)常所講的，組織不能變的科學(xué)管理的最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化目標(biāo)，無(wú)此也沒法去滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。另一方面企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的自主性，源點(diǎn)理論提出“四去”：去領(lǐng)導(dǎo)化、去部門化、去科層化、去審批。我原來(lái)以為紅領(lǐng)只是提概念，實(shí)際上它的組織內(nèi)部完全按照“四去”來(lái)進(jìn)行。

　　1.去領(lǐng)導(dǎo)化。

　　全員要對(duì)應(yīng)目標(biāo)，對(duì)應(yīng)目標(biāo)與客戶需求，用規(guī)范化、體系化取代領(lǐng)導(dǎo)化，所以領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變了，領(lǐng)導(dǎo)不再是監(jiān)管，而是要為整個(gè)組織建標(biāo)準(zhǔn)、建規(guī)范、建體系，對(duì)機(jī)制負(fù)責(zé)，確保整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)化。而傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)主要是靠權(quán)威，會(huì)造成官僚化傾向，領(lǐng)導(dǎo)隨意決策，決策缺乏標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)證，造成決策失誤，產(chǎn)生責(zé)任推諉的問題。

　　2. 去部門化。

　　紅領(lǐng)提出“去部門”，增加部門橫向協(xié)同，在組織信息上和數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)信息的高速流轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)全員對(duì)應(yīng)目標(biāo)自組織運(yùn)轉(zhuǎn)。而傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中為了維護(hù)部門利益，容易滋生小團(tuán)隊(duì)主義，造成協(xié)同困難。

　　3.去科層化。

　　打破科層限制，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維下的網(wǎng)格化組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔組織構(gòu)架下，需層層匯報(bào)，容易導(dǎo)致效率低下，信息失真，造成管理過強(qiáng)，部門間不能有效協(xié)同。

　　4.去審批。

　　傳統(tǒng)組織層層審批是結(jié)果性審批，缺乏過程的監(jiān)管，導(dǎo)致結(jié)果失控。領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的審批會(huì)造成個(gè)人利益高于組織利益，主觀化決策造成決策失誤和過于片面，容易造成責(zé)任推諉、層層審批、無(wú)人負(fù)責(zé)的局面。去審批的目標(biāo)在于通過強(qiáng)組織解決新問題，固化流程，強(qiáng)化責(zé)任，防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

　　源點(diǎn)理論并不像我們想的那樣要弱化組織，反而提出要強(qiáng)化組織。所謂強(qiáng)組織，每個(gè)職能或節(jié)點(diǎn)遇到新問題或規(guī)范中未涉及的流程時(shí)，不允許拍腦門，不允許找領(lǐng)導(dǎo)，由當(dāng)事人帶著解決方案去發(fā)起會(huì)議。傳統(tǒng)組織是領(lǐng)導(dǎo)召集大家開會(huì)，在紅領(lǐng)就不是了，誰(shuí)發(fā)現(xiàn)了問題，他提出方案，由他帶著解決方案發(fā)起會(huì)議，由相關(guān)職能部門、崗位與流程管控中心建立虛擬組織參與研究，建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，把結(jié)果固化在流程中以后再自組織執(zhí)行。

　　(五)自組織

　　所謂自組織，是依據(jù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，行使每個(gè)職能或節(jié)點(diǎn)在流程上的職責(zé)，對(duì)應(yīng)著源點(diǎn)目標(biāo)，創(chuàng)造性地落地執(zhí)行，自驅(qū)動(dòng)完成工作。自驅(qū)動(dòng)不是瞎干，一定是按照預(yù)先所確定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，行使你在自己職能和流程節(jié)點(diǎn)上的職責(zé)。紅領(lǐng)形成了他們提出的所謂激發(fā)活力，圍繞用戶來(lái)打造細(xì)胞體組織的工作模型，同一流程，同一職能團(tuán)，同一興趣小組，虛擬委員會(huì)。

　　這個(gè)組織結(jié)構(gòu)超出了常規(guī)管理范疇，我是看不懂，但是紅領(lǐng)就在這么運(yùn)作。沒有停留在理論上，而是真正干。他們完全是模擬這個(gè)來(lái)進(jìn)行，現(xiàn)在利潤(rùn)能夠核算到什么地步?每個(gè)員工每個(gè)小時(shí)的工資是多少，都可以核算出來(lái)，而且將來(lái)可以實(shí)時(shí)發(fā)工資。這是去中間商、代理商、渠道商，去庫(kù)存，應(yīng)收、積壓、沉淀，去中心化、領(lǐng)導(dǎo)化、經(jīng)驗(yàn)化，C和M直接互換交易。

　　七、未來(lái)組織長(zhǎng)什么樣?有八個(gè)特征

　　根據(jù)現(xiàn)在出現(xiàn)的新的組織模式，未來(lái)組織的特征會(huì)是什么?我總結(jié)了八個(gè)特征

　　(一)簡(jiǎn)單、自然、極致

　　所謂簡(jiǎn)單、自然、極致，就是在生態(tài)體系之中，更強(qiáng)調(diào)自然法則大于人為法則。

　　生態(tài)化組織也好，未來(lái)的組織變革也好，我認(rèn)為不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是圍繞客戶需求的變化，圍繞流程的變化，不斷去迭代，不斷去優(yōu)化。很難說(shuō)未來(lái)的組織能夠設(shè)計(jì)得非常完美，能把所有人裝在這個(gè)組織里面，按這個(gè)組織規(guī)則去運(yùn)行。未來(lái)的組織一定是在自然進(jìn)化迭代的基礎(chǔ)上，不斷去優(yōu)化演化的。未來(lái)必然畫不出組織結(jié)構(gòu)圖，因?yàn)?A href="http://n2software.net/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%bb%84%e7%bb%87&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">組織結(jié)構(gòu)是不斷隨需而變的。

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中，奉行的法則是簡(jiǎn)單、極致，專注于目標(biāo)。源點(diǎn)組織也好，生態(tài)組織也好，網(wǎng)絡(luò)性組織也好，最終所有的意義都是回歸到目標(biāo)上。紅領(lǐng)這種企業(yè)就是專注于目標(biāo)——愿景和需求，簡(jiǎn)單管理，高效運(yùn)行，把所有的能量聚集到為客戶提供好的產(chǎn)品服務(wù)上。

　　所謂自然法則，是指企業(yè)組織只有回歸到人性需求的本質(zhì)，符合人性，才能把產(chǎn)品做到極致，違背了人性，就違背了自然法則。生態(tài)型組織它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定是基于對(duì)人性的洞悉，對(duì)用戶需求的深刻理解。像華為也好，OPPO也好，優(yōu)秀的企業(yè)為什么成功?就在于聚焦于戰(zhàn)略，聚焦于客戶需求，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上去浪費(fèi)資源與能力，把一個(gè)產(chǎn)品或一件事做到極致，做到爆款。

　　(二)未來(lái)的組織將生死循環(huán)，向死而生，自我進(jìn)化

　　生態(tài)的本質(zhì)是循環(huán)，生死循環(huán)，物種之間，物種與環(huán)境之間相互作用，相生相克，生生不息，生就是死，死就是生，死亡是生命體的一種自然歸宿與重生。過去強(qiáng)調(diào)企業(yè)要打造百年老店，我認(rèn)為是一種直線性的發(fā)展思維，是在假定穩(wěn)定態(tài)下的線性發(fā)展思維，現(xiàn)在新的時(shí)代環(huán)境下，打造百年老店可能并非企業(yè)唯一的存在價(jià)值與追求，而是要向死而生。死有時(shí)候也是一種價(jià)值重構(gòu)，是產(chǎn)生更大價(jià)值的必然結(jié)果。微生物的死是為了融入一個(gè)更大的價(jià)值體。企業(yè)不要怕被別人收購(gòu)整合，不要怕融入到別人的生態(tài)體系里面。一個(gè)平臺(tái)一定是由無(wú)數(shù)個(gè)生態(tài)來(lái)產(chǎn)生的， 1%的企業(yè)才能成為百年老店，才能成為平臺(tái)化企業(yè)，99%的企業(yè)要融入生態(tài)，要不斷死，從而尋求一種新的生存方式。企業(yè)主動(dòng)革自己的命，拿掉核心業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型活下來(lái)，在新的領(lǐng)域也可能成長(zhǎng)地很好。換言之，與其被動(dòng)，不如主動(dòng)融入，要選擇合適的時(shí)機(jī)死，死的有價(jià)值好過被別人整死。所以企業(yè)要轉(zhuǎn)換思維，在新生態(tài)下遵循生態(tài)的規(guī)律，讓各要素在生死之間化反，向死而生，價(jià)值重構(gòu)，自我進(jìn)化，不斷增強(qiáng)組織的自適應(yīng)性。

　　(三)未來(lái)的組織可能是動(dòng)態(tài)、混序的，隨需而變，可能是水一樣的組織

　　生態(tài)型組織對(duì)傳統(tǒng)金字塔型組織最大的顛覆就是打破了結(jié)構(gòu)和秩序。但并不是說(shuō)生態(tài)型組織完全不要結(jié)構(gòu)和秩序，而要回歸到最本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范秩序。要從井然有序到混序，從追求穩(wěn)固和固化，到追求相對(duì)穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)平衡，從相對(duì)單一的形態(tài)到多樣化的形態(tài)。未來(lái)生態(tài)組織一定呈現(xiàn)出多種形態(tài)，比如平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化、矩陣狀、蜂巢化，或者這多種形態(tài)共存于一個(gè)組織內(nèi)，所以未來(lái)組織形態(tài)不是單一的，是在相對(duì)穩(wěn)定的平臺(tái)上流動(dòng)的一切個(gè)體要素?；趦r(jià)值自組織，自融合，隨需而變，隨情境而變，不斷調(diào)整，不斷實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。未來(lái)的組織一定是動(dòng)態(tài)、混序的，而不是固化的。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)，要打破原有的基于職能分工和崗位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理念，圍繞客戶價(jià)值，圍繞創(chuàng)意，不設(shè)任何邊界，讓組織呈現(xiàn)自然形態(tài)，像水一樣，遇冷結(jié)冰，但始終不變的是它的源點(diǎn)，是它的愿景，是它的客戶需求。

　　四)基于價(jià)值鏈，無(wú)限鏈接，共同治理

　　未來(lái)的組織可能是基于互聯(lián)網(wǎng)，基于價(jià)值鏈，依據(jù)價(jià)值來(lái)聚集資源，聚集人才。生物多樣化的研究表明，建立在一大片連續(xù)的土地上的生物生態(tài)系統(tǒng)比建立在很多分散的小片土地上的系統(tǒng)更有活力。傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式是建造自己的一個(gè)小公園，哪里種花，哪里種樹，是根據(jù)組織的需要先設(shè)計(jì)好，然后澆水施肥。而生態(tài)型組織則是打破物種之間的人為邊界，去掉規(guī)劃和控制，使物種自發(fā)去連接、生發(fā)，最終形成一個(gè)生物鏈，基于價(jià)值鏈無(wú)限延伸。每個(gè)網(wǎng)絡(luò)都是很小的核心開始發(fā)展新的價(jià)值節(jié)點(diǎn)，自由鏈接，融合，生態(tài)化反，當(dāng)條件適宜時(shí)，它有可能會(huì)演變成一個(gè)小生態(tài)系統(tǒng)，鏈接越多，價(jià)值越大。

　　未來(lái)的組織股權(quán)是多元混合，不再是一股獨(dú)大。未來(lái)的組織不可能是靠一個(gè)人的智慧，一定是依靠群體智慧來(lái)做決定。誰(shuí)最貼近客戶誰(shuí)最有發(fā)言權(quán)，依據(jù)角色而不是依據(jù)頭銜來(lái)配置資源。未來(lái)組織的治理方式，將以共同的價(jià)值為導(dǎo)向，我們提的理念是共事、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。就像自耕農(nóng)一樣，擁有自己的“土地、農(nóng)具和耕種能力”的知識(shí)型員工或自主經(jīng)營(yíng)體，將在共同的價(jià)值取向下，基于共享的基礎(chǔ)平臺(tái)，建立聯(lián)盟體。

　　(五)自然生發(fā)、自我驅(qū)動(dòng)、自下而上的創(chuàng)新系統(tǒng)

　　未來(lái)生態(tài)型組織創(chuàng)新的火花不知道會(huì)從哪來(lái)，現(xiàn)在新的創(chuàng)新可能會(huì)引發(fā)一片森林。創(chuàng)新是生態(tài)型組織的核心特征。這種創(chuàng)新要培育自演進(jìn)的創(chuàng)新系統(tǒng)，很多創(chuàng)新是來(lái)自于末端，而不是來(lái)自于頂層。重構(gòu)與人的關(guān)系，從相互雇傭關(guān)系到合伙關(guān)系，去掉威權(quán)和戒律對(duì)人的創(chuàng)造力的約束，呼喚人以自律得自由，打破部門墻。并且企業(yè)組織要有足夠的包容性，要有容錯(cuò)的機(jī)制。

　　(六)開放聚合，跨界融合

　　開放是生態(tài)型組織的基本屬性，越開放，越能吸收宇宙能量。萬(wàn)物為我所用，我能與萬(wàn)物連接，如此才能不斷使組織如有機(jī)體般與環(huán)境交互能量，吸納生長(zhǎng)營(yíng)養(yǎng)。于企業(yè)而言，就是要固守道義，摒棄投機(jī)心態(tài)，以開放包容、共贏共生的心態(tài)去建立自己的生態(tài)型價(jià)值體系。

　　聚焦是開放的前提，在生態(tài)型組織條件下，更要強(qiáng)調(diào)做好本份，做好自己。它是強(qiáng)調(diào)競(jìng)合，共贏的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則體系，企業(yè)要轉(zhuǎn)變從盯著對(duì)手打，不是你死就是我活的直線性的競(jìng)爭(zhēng)思維，學(xué)習(xí)以生態(tài)思維打開理念和認(rèn)知邊界，合作不設(shè)界限，一切都要有利于企業(yè)保持創(chuàng)造、創(chuàng)新活力，有利于形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(七)競(jìng)爭(zhēng)激活，適者生存，鍛造“基石物種”

　　生態(tài)最大的特點(diǎn)是演變與進(jìn)化。生態(tài)中的各個(gè)物種既相互依存，又有競(jìng)爭(zhēng)和制約，如此才能生生不息，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，適者生存。在生物學(xué)領(lǐng)域里面有一個(gè)概念叫“基石物種”，無(wú)論是熱帶雨林還是海洋，“基石物種”都扮演著樞紐的作用，它們的存在對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有著遠(yuǎn)超過自身物種比例的作用。如果失去了這些基石物種，生態(tài)的多樣性就會(huì)崩潰。

　　我們講所謂的自主化，并不等于企業(yè)不要自己的中樞神經(jīng)指揮系統(tǒng)。現(xiàn)在很多企業(yè)搞不了生態(tài)組織，就是因?yàn)槿狈χ袠猩窠?jīng)系統(tǒng)去協(xié)調(diào)各生物之間的生物鐘。在這點(diǎn)來(lái)看，如何建立中樞神經(jīng)體系，中央控制系統(tǒng)，如何打造基石物種，是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題。比如樂視，它的戰(zhàn)略商業(yè)模式?jīng)]有問題，但是缺的是中樞神經(jīng)系統(tǒng)，整個(gè)組織的協(xié)同能力、整體優(yōu)勢(shì)沒能充分發(fā)揮。這個(gè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)如果完全靠企業(yè)家個(gè)人，企業(yè)一定出問題。

　　(八)自組織，自主管理，大平臺(tái)+小前端

　　這是未來(lái)生態(tài)型組織的一種模式。在這個(gè)組織之中，可能更多的是基于共同的價(jià)值觀、興趣和目標(biāo)，通過自組織方式來(lái)形成責(zé)權(quán)利單元、項(xiàng)目小組、創(chuàng)造工作室。每個(gè)小團(tuán)隊(duì)圍繞使命，圍繞客戶需求，隨需而動(dòng)。同時(shí)，它并不是完全的自由人，而是在一個(gè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)基石物種的調(diào)節(jié)下，在規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的框架之內(nèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)自組織。

　　未來(lái)生態(tài)型組織的主流形態(tài)可能就是大平臺(tái)+小前端，企業(yè)平臺(tái)化，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長(zhǎng)和創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)境。平臺(tái)占據(jù)生態(tài)制高點(diǎn)，掌握核心環(huán)節(jié)以后，營(yíng)造好的環(huán)境，讓各個(gè)自組織在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)鏈接，向前、融合、共生、自演進(jìn)自循環(huán)。沒有平臺(tái)，就沒有自組織。大家只看到華為讓聽得見炮聲的人去做決策，沒有看到華為的平臺(tái)建設(shè)。大家只看到美的789工程，但是沒看到平臺(tái)是他未來(lái)集團(tuán)管控最核心的問題。沒有平臺(tái)就沒有小微，沒有所謂的員工自主。沒有基石的生物鐘，就沒有整個(gè)組織的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。

　　以上所談的都是來(lái)自于實(shí)踐，來(lái)自于我不斷關(guān)注的那些代表未來(lái)的企業(yè)，不斷和他們打交道，去捕捉其中的發(fā)展趨勢(shì)，因此發(fā)現(xiàn)和提出多個(gè)新概念，或許可以拋磚引玉，做更深入的研究討論。

　　未來(lái)組織可能會(huì)朝著這八個(gè)方面去發(fā)展，但是叫不叫生態(tài)組織，還有待實(shí)踐的檢驗(yàn)，也可能叫網(wǎng)絡(luò)組織，或者細(xì)胞式組織、叢林式組織，名稱是暫定的，但是未來(lái)的發(fā)展走向，確實(shí)不斷在演進(jìn)。雖然我們不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)要回歸到價(jià)值觀，回歸到初心來(lái)應(yīng)對(duì)日新月異的時(shí)代變化。但是我認(rèn)為組織的發(fā)展、內(nèi)部的人力資源機(jī)制，甚至企業(yè)，確實(shí)都到了一個(gè)需要重新定義，重新界定的一個(gè)時(shí)代。

　　作者 | 彭劍鋒

　　來(lái)源 | 華夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

　　彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，華夏基石董事長(zhǎng)，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一